厂家为什么需要经销商，根本原因很简单，成本！通过经销商来做市场，要比厂家自己做的成本低很多。为什么会低很多，这其中主要的原因，就是厂家可以直接借用经销商当前的诸多资源，包括经销商的库房，车辆，人员，资金，以及现成的销售网络。

作为厂家的业务人员，其主要工作职能，就是如何来将经销商的各类资源，调用到自己厂家的市场运作上，诸如：打款进货，品牌推广，产品铺市，终端动销，等等，以此来实现厂家的市场建设、品牌影响力、传播力及业绩目标。

不过，这经销商也不是泥巴捏的，你厂家想动用资源就能直接动用吗？毕竟是在经销商自己的地盘上，决定权在老板手里，岂能让厂家的一个业务人员就能随便调动资源？那还得了！再者说了，经销商的资源也是有限的，手下员工也就那么多，车辆也就那么几台，仓库也就那么大，下游客户的进货能力也有限的，而这资金就更有限了，而且还要同时面临多个厂家的资源配合要求，经销商总得要平衡一下。

再有，对于经销商来说，调动资源不仅仅是调动这么简单，还存在后续的风险和持续成本，例如这个产品铺市，为了达成厂家的铺市要求，许多产品是赊账的形式铺进终端的，这就给经销商带来了巨大的应收账款风险。再有，这么多的网点需要跟进维护，各种陈列成本，补损成本，退货损耗成本都得要经销商承担。万一厂家的产品品质有问题，或是不适合本地市场，还将直接影响经销商在下游客户面前的信任度和专业形象。

当然了，若是厂家本身规模实力大，拥有知名品牌，且产品在本地市场一直广受欢迎，加之已经与厂家签订了硬性合约，那厂家业务人员的工作自然要轻松不少，经销商想方设法也得完成任务，主动开放资源来配合厂家。不过，大多数厂家的业务人员可没这么幸福，自己厂家的规模实力有限，也不是知名品牌，产品力也一般，释放出来的进货和奖励政策力度也有限，甚至是在经销商公司产品群里处于可做可不做的地位，在这种背景下，想调动经销商的资源，何其难也。

不过，事在人为，做业务工作一要有策略，二要有钻劲，经销商老板手里的资源，不是等出来的，而是主动来争取的，要想向经销商老板争取资源，得有几个方面的必定条件，需要提前实现的：

厂家业务人员在经销商老板面前的个人安全感，要让经销商老板对你放心，不是忽悠经销商打款进货之后就辞职走人或是换市场的。

厂家业务人员个人专业度的建立，能够有理有据的分析生意，说明相关的资源调动，是厂商双方的有效合作，且接下来有明确细致的操作方法，不是简单的主观猜测或是乱拍胸脯的忽悠。

前期有对应的实际投入产出比案例，做生意的老板怕的不是投入，而是怕投入之后没有对应的回报，虽然理论上也能计算出来回报值，但毕竟是理论，老板们最喜欢看到实际的。所以，在前期，在经销商老板只肯投入一小部分资源的时候，厂家的业务人员就得要静心操作，确保前期就能具备较好的投入产出比，后期以此为基础，再来与经销商老板沟通相关资源的追加放大。总而言之，没有前期的实际投入产出案例作为基础，后期也就无法向经销商证明，资源的投入是有价值的。

经销商在决定加大资源投入之前，往往会征询自己下属员工的意见，尤其是销售部门的员工。毕竟，自家员工的意见，比厂家人员的吹嘘更靠谱。这就需要厂家业务人员，在前期就得与经销商业务人员建立良好的群众关系，能帮你说说话是最好，至少，经销商的业务人员不给你捣乱，就算是帮忙了。

几乎所有的厂家业务人员都会来争取经销商的资源，也会开出各式各样的优惠条件，例如打款补息，进货奖励，销量奖励，铺市补贴，陈列费用支持等等。不过，这些厂家的优惠政策一旦同质化以后，对经销商的吸引力也就不大了，所以，在吸引经销商的政策方面，还得要保持持续的创新，至少得要有与其他同类厂家能具备一定的差异化。

总而言之，作为厂家的业务人员，一个人单枪匹马，面对年龄，社会阅历，个人身价，社会地位等方面都比自己具备压倒性优势的经销商老板，这难度也是不小的。所以，必须得要在前期有对应的策略设计，做好相关的铺垫工作，例如个人安全感，个人专业度，尤其是前期小范围资源投入的产出情况等工作，一定得要提前到位，这样才有基础来和经销商老板沟通更多的资源投入。没有前期的策略设计和铺垫工作到位，后期直接向经销商老板要求资源投入，无异于与虎谋皮。

不过，我们反过来考虑一个问题，当厂家的业务人员无法撬动经销商的资源时，你自己就会被经销商当成资源，要么让厂家的业务人员帮自己干活，去铺货送货执行促销活动，要么让厂家的业务人员不断的向厂家总部申请各种资源投入。厂家招聘业务人员的本意是去撬动经销商的资源，结果厂家业务人员自己变成了经销商的资源，那就杯具了。